Автор статті — викладачка Корпоративного Університету Нової Пошти Наталія Компанієнко.
У сфері керівництва й ухвалення рішень на найвищому рівні переговори набувають багатогранного значення. Поза звичайними парадигмами стратегії ці взаємодії нерозривно пов'язані з емоціями й вимагають глибокого вивчення їх впливу на результати переговорів.
Останні дослідження розкрили нюансовану взаємодію між конкретними емоціями, такими як: обурення, тривожність, запал і сум — і складним перебігом переговорів. Розуміння тонкощів емоційної динаміки, більш явних і латентних, може мати вирішальний вплив у переговорах на найвищих рівнях бізнесу.
Спостереження за емоціями партнера та їх розуміння має велике значення на верхівках керівництва. Аналіз мови тіла, інтонації й вибору слів може допомогти розкрити справжні позиції. Здатність впливати на емоційний ландшафт партнера — стати кардинальним інструментом, який допоможе побудувати співпрацю чи викликати більш стриману реакцію.
Отже, підвищення емоційного інтелекту стратегічних керівників може бути ключовим елементом успішних переговорів. Розуміння емоційної грамотності дозволить впливовим особам долати складні виклики й досягати більших цільових результатів у вимірі бізнесу й відносин.
Стратегічна роль емоцій у виконавських переговорах
Уявіть сценарій, де стратегічні лідери беруть участь у симуляційному досвіді переговорів під назвою «Стратегічна дискусія про зобов'язання». Це імерсивне заняття дозволяє поглянути на те, як емоції організують парадигми переговорів. Зокрема, лідери, які схильні висловлювати обурення на початку, часто спостерігають інтенсифікацію емоційних взаємодій разом із наслідками для результатів переговорів.
Емоції як каталізатор у динаміці переговорів
Під час стратегічних переговорів часто наголошують на тактичній майстерності, але інтеграція емоційного інтелекту відкриває окремий ракурс. Останні дослідження детально демонструють, як окремі емоційні стани, виявлені під час передпереговорних підготовчих стадій, процесів обговорення й післяпереговорних рефлексій, формують стратегічну поведінку виконавців.
Для прикладу, розберемо схему, яка допоможе більш чітко вибудувати стратегію майбутніх переговорів, опираючись на поетапне розкриття теми й очікувану реакцію партнера:
| ЗАПИТАЙТЕ СЕБЕ:
| ПАМ'ЯТАЙТЕ
|
Час підготовки | • Що я відчуваю? • Чи повинен я виражати свої емоції? • Що можуть відчувати люди по той бік столу? • Чи будуть вони приховувати або виражати свої емоції? • Чи варто залучати третю сторону для ведення переговорів від мого імені? | • Відчувати тривогу й хвилювання — це нормально. • Намагайтеся уникати прояву тривоги. • Вираження спрямованого в майбутнє хвилювання може допомогти налагодити взаєморозуміння. • В емоційнонапружених ситуаціях (наприклад, при розділі акцій компанії) розгляньте можливість залучення третьої сторони (наприклад, адвоката) для ведення переговорів. |
Головна подія
| • Що може статися, що змусить мене відчути злість? • Що я можу зробити, щоб викликати в моїх партнерів почуття гніву? • Що вони можуть зробити або попросити, що змусить мене відчути тривогу? | • Будьте обережні з проявами гніву; це може привести до поступок, але зашкодити довгостроковим відносинам. • Уникайте гніву на своїх партнерів; вони, найімовірніше, підуть геть. • Підготовка відповідей на складні запитання має вирішальне значення для збереження спокою. |
Фінал | • Які можливі результати переговорів? Чого я сподіваюся досягти? Чого я очікую досягти? • Як ці результати змусять мене почуватися? • Чи повинен я висловити ці почуття? Кому? • Як мої партнери можуть поставитися до можливих результатів? | • Щоб зменшити розчарування, чітко окресліть свої прагнення й очікування й коригуйте їх протягом переговорів. • Якщо ви задоволені результатом, можливо, буде розумно тримати його при собі. • Найкращі учасники переговорів створюють цінність для всіх, забираючи левову частку собі, але даючи відчути своїм партнерам, що вони теж виграли. |
Антиципаційна тривога, яка притаманна переговорам на виконавчому рівні, вимагає детального керування. Лідери, схильні до тривожності, часто починають переговори з консервативними пропозиціями. Вони активно реагують на підказки партнера й можуть припинити переговори, зазначені раніше.
Уведення стороннього посередника може стати частиною стратегії зниження антиципаційної тривоги, зменшити особисті ризики й зробити переговори більш ефективними.
Балансування обурення й розуміння
Обурення може мати вигляд важливого стимулу до дії, але його можна пом'якшити для досягнення кращих результатів. Лідери, які виявляють обурення, не завжди належним чином оцінюють партнерські інтереси й можуть впадати в пастку помсти. Реакція на обурення може принести короткостроковий виграш, але це також може підірвати відносини в майбутньому.
Умілі лідери використовують гумор і вміння виказати співчуття для подолання негативних наслідків обурення.
Висновок
У високопосадового керівництва емоційний інтелект може бути потужним інструментом для досягнення стратегічних цілей. Сприйняття емоцій як ключової складової взаємодії може сприяти побудові стійких і вигідних відносин із партнерами, допомогти успішному розвитку бізнесу. Запровадження емоційної готовності в стратегічному плануванні й переговорах може створити сильний фундамент для спільних досягнень. Нехай ваше керування емоціями сприяє ефективним переговорам і дозволяє досягати нових горизонтів у вашій організації.
Без сумніву, емоційна готовність і розуміння впливу емоцій на переговори мають вирішальне значення для будь-якого рівня бізнесу чи взаємодії. Керування цими аспектами може виявитися визначальним для досягнення успішних результатів і сприяння стійким партнерським відносинам.
Стаття написана на основі матеріалу Harvard Business Review.